集团公司党组书记、董事长刘爱力指出，“两集中”是快递物流行业的根本规律所在。如果网络不实现集中管控，时限就不可能最优，生产运营效率难以提升，成本也就无法压降。江苏省邮政分公司多次召开党委会，集体学习集团公司关于“两集中”改革以及寄递“六大改革”全部部署安排，并且持续跟进学习，结合江苏实际深入领会董事长相关指示精神，我们深刻认识到：“两集中”改革是全面推进寄递“六大改革”的基础和关键，是“管总的”。要通过“两集中”改革，全面落实“一竿子到底，一揽子统筹”要求，强化对省内指挥调度、处理中心、二干和市趟运输的集中管理，实现时限提升、效率提升、服务提升、成本压降。 

　　去年以来，结合“‘一月一事’，消灭最差”活动，通过持续开展重点单位、重点环节的调研走访、座谈交流等，运用“三个视角”“三大规律”的方法论，我们发现全省在“两集中”改革上仍存在“三个不够”的问题。 

　　一是网络规划系统性不够。对标社会快递公司以邮件流量流向为依据，以里程最短、时限最快为目标，打破行政区划的组网方式，我省邮政基本是按照行政区划组网，存在邮件处理舍近求远、邮件倒流等情况，提升时限和降低成本仍有较大空间。 

　　二是网络管理集中度不够。对标社会快递公司“直达+集散”的网络作业组织，通过结算体系保障各环节优化和作业方式规范的“强机制引导”，我省邮政在网络管理上系统性、协调性不足，导致邮件处理均衡性不够，邮路组开集中度不够，双边邮路、大车型占比及装载率提升不明显，整体统筹管理水平需要提升。 

　　三是网络调度敏捷性不够。对标社会快递公司根据流量流向及预测数据动态调整的调度方式，我省邮政网络调度主要依靠历史数据和经验，预见性、敏捷性不够，对经营发展需求响应不及时，缺乏事前准备和实时调整。 

　　总体来看，部分管理先进的社会快递公司通过统一的流程、标准、定额、制度、IT系统，实现对网络运营、全程时限和服务品质的集中管理，标准化、规范化程度比较高，我省邮政亟须通过大力推进“两集中”改革，着力提升寄递网的整体性、统一性和协同性。 

　　刘爱力董事长多次强调：注重系统性、整体性、协同性是全面深化改革的内在要求，也是推进改革的重要方法。我们将立足“打造竞争优势”的定位，强化顶层设计、系统推进“两集中”改革，全面落实集团公司“八个集中”，构建横向到边、纵向到底的运营管控体系。 

　　一是集中网络规划，实现一张蓝图绘到底。优化网络节点布局，明确“省会+南北双中心”五大核心节点的省内干线网架构，按照“就近入网、顺向发运、分片集中、够量直达”的原则，打破行政区划组网，提升网络运营效率。提升处理中心产能，根据业务量发展趋势，建立网运能力滚动提升计划，适度超前抓好网运能力建设，2022年日均邮件处理能力可达到1481万袋（件），增加131万袋（件），同比提升10%。推进够量直达与网络优化，持续增开够量直达线路；建立“集散+直达”的省内特快次晨达专网，提升特快竞争优势，疫情波动前次晨达率已达95%以上；持续加强与安徽、山东、浙江等规模大省沟通，携手跨省联动，优化网络组织，提升区域网时限质量。 

　　二是集中标准制定，实现一套标准贯全省。全面贯彻集团公司运营标准，结合江苏实际制定更高标准，如省内互寄、省际进出口等时限达成率；同时，细化分解内部处理及时率等关键指标，便于基层理解把握、明确责任和精准管控。积极推进邮区中心规范化改革，通过试点，总结提炼标准流程和模板，确保“三个100%”有效落地。截至6月下旬，全省自动化设备效能达73%，较改革前提升了18个百分点。 

　　三是集中时限管控，实现一把尺子管时限。建立省内时限集中管控体系，充分运用“时限四库”，实时分析、明确责任、限时整改。实施常态化管控机制，通过“分层通报、系统判责、协同改进、闭环落实”，落实“四个到人”，实现一抓到底，有标必达。疫情波动前（1—2月），时限重点指标居规模省份前列；特快和快包的省内互寄、省际进出口时限达成率等指标，分别列规模省前两位和前三位。强化网业联动，运用“四象限工作法”，提高量能动态匹配水平，促进边际效益提升。

　　四是集中流程设计，实现统一流程管生产。优化处理中心工艺流程，根据功能定位、业务需求及邮件结构，对处理中心工艺流程集中设计、持续优化；推进“聚量处理、均衡作业”，实现量能匹配，提升设备效能和人员效率。优化揽投流程，推进“网格化+中转接驳”作业模式改革，提高投递效率；推进“快包自提+甩点直投”的投递方式改革，减少投递部的处理作业，促进提时限、降成本。5月，全省城区网格化作业率达98%，列全国邮政第四；快递包裹自提率达76.8%，列全国邮政第三。 

　　五是集中指挥调度，实现统一指令抓执行。省指调中心分片区成立调度组，实施扁平化指挥调度，对省内干线、市趟邮路的运输计划、运力动态调配，重点线路监控等集中管理；对异常情况、突发事件等实时预警、及时干预，提升响应速度。 

　　六是集中质量考核，实现统一指标严考核。江苏省分公司对省运管部负责人、市邮政分公司及市运管部负责人分别制定考核标准，落实管理责任；按月对各市分公司落实结算收入进行考核，市分公司通过细化考核办法，将考核责任落实到人。 

　　七是集中资源管理，实现统一资源强保障。持续推进自主可控运力体系建设，优先建成省内自有骨干网，提升运力响应的及时性和抗风险能力；实施运力资源集中采购、调配，用好“三把尺子”实现成本对标压降，统一调配运力增强网络灵活性，持续做好“小改大”“单改双”“委改自”等工作。截至5月底，一干大车型发运占比为51.5%，较去年提升了4.7个百分点；一干、二干单边邮路占比分别降至31%、12.9%，较去年分别压降10个、17个百分点。 

　　八是集中运营提效，实现统一标杆提效益。推进市分公司运管部与邮区中心一体化管理，提升生产运营效能。统一制定五大环节成本标杆，实施寄递运管条线损益核算，推进全环节降本。5月，全省五大环节成本压降率为9.6%。根据各单位发展水平和工艺配置的差异，分环节制定包快揽投、处理等环节定额标准，推进成本压降、效率效益提升。截至6月下旬，全省处理中心人均处理效率达1500件/天，较去年提升378件/天，已达到集团公司下达的目标。同时，制定邮区中心、市趟运输等效能评价体系，促进“比学赶帮超”，提升效率效益。 

　　唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。江苏邮政将进一步增强责任感、紧迫感、使命感，全面贯彻落实集团公司战略部署，明确网运生产必须以“打造寄递竞争优势”为定位，进一步深化“两集中”改革，全面推进寄递“六大改革”落地见效，实现网运从保障生产向引领发展转型，强势促进“网强业兴”，助推江苏邮政实现寄递业务“全面领先”目标，为中国邮政打造行业“国家队”贡献江苏力量。