截至10月底，湖南邮政“时限四库”现实库16项重点指标中15项进入全国邮政前10位，其中8项进入全国前5位；寄递网运行评价综合达标率为96.99%，排全国邮政第2位。这是湖南省邮政分公司以“补短板、建优势、优标准、促发展”为目标，大力推进落实“路长制”工作取得的阶段性明显成效，全省寄递网时限水平和竞争力大大提升。 

　　以“路”提速 

　　一条线路就是一根“动脉”，一条一条捋、一条一条优化，就能畅通“微循环”。湖南省分公司通过推行“路长制”进行线路提速，55.7%的特快线路时限赶超行业，56.7%的快包线路时限赶超行业。 

　　“我们今年调整了20条一干邮路开行时间，优化了19条邮路运行时长。”湖南省分公司“路长”郑学军告诉记者，开通长沙—汕头的直达邮路后，绕过邮件经转堵点，快包全程计划时限由“T+3”提升至“T+2”日递，且时限赶超竞品4.4小时。与此同时，普邮线路的提速也纳入“路长制”工作重点。目前，湖南省分公司普邮全程时限由9月的2.29天缩减至10月的1.66天。这是湖南省分公司实施“路长制”助推线路提速的缩影。 

　　在推进“路长制”实施过程中，时限和各环节的能力保障密切相关，如何提升系统管控合力至关重要。这也是湖南省分公司总经理、“总路长”杜卫红一直思索的关键问题。经过一段时间的探索，湖南省分公司在指挥调度中心组建5个关键管控组落实“两集中”管控，解决各级领导时限管控职责边界和任务分工不清晰的问题，明确各类线路、各类时限问题谁来管、管什么、怎么管。 

　　“‘智能化’动静结合，实时掌控生产动态；‘合成化’攥指成拳，提升集中管控能力；‘精准化’预防预警，提升事前管控深度；‘高效化’合力作战，夯实网业联动责任。”“总路长”杜卫红如是阐述对“路长制”的实践和思考。 

　　“不仅线路在提速，业务发展更提劲！以前客户总对我们的时限持怀疑态度，不敢放手把邮件交给我们，现在时限更有保障了，客户也更认可了。”长沙市邮政分公司朝晖揽投部经理简政感慨道。 

　　线路提速相当于拧开了良性循环的阀门。1~10月，湖南省分公司特快业务实现收入4.47亿元，同比增长26.5%，在全国特快业务“比学赶帮超”活动中排第二组第2位。 

　　以“长”尽责 

　　“路长制”，顾名思义就是让每一条重点线路、每一个生产重点环节、每一次重大或者突发事件都有负责人，切实发挥“长”的作用。湖南省分公司建立了“3+1”“路长制”时限管控体系，设立1个一级路长、1个二级路长、16个三级路长和1个管控关键组，推行寄递网端到端、全流程、全环节覆盖管控。 

　　为了压实责任，凝聚工作合力，湖南省分公司建立了工作责任体系：在省分公司设立总路长、副总路长和路长，分别由总经理、分管副总经理和运营管理部总经理担任；在市（州）分公司设立路长，由市（州）分公司总经理担任；同时，在省分公司设立关键管控组，营、分、运、投、服务等相关部门人员参与，对各环节时限协同管控，形成联合团队。

　　“‘一把手’和分管寄递业务的副总经理都化身为‘路长’，责任落实更加具体，‘总路长’做好资源配置，‘副总路长’协调工作推进，‘路长’确保措施落地达效。”湖南省分公司运营管理部副总经理肖立伟说。 

　　“以前电信卡项目平均全程时限需要2~3天，这严重影响了客户体验，也使该项目的业务量一直无法突破。”长沙市邮政分公司总经理、“路长”刘伟光告诉记者，时限是寄递市场竞争的核心要素，扛起时限管控责任，才能将时限优势转化为市场优势。作为“路长”，刘伟光了解到这一问题后，实地调研了从收寄到一干出口全流程，并将问题及时报告湖南省分公司“总路长”杜卫红和“副总路长”刘俊峰，制定了分拣前置方案，形成了电信卡制作、收寄、省际封发三个环节一个场地的模式，此后又开通了从电信卡制作场地直发机场的邮路，大大缩减了物理位移的时间。目前，湖南邮政电信卡项目平均全程时限缩短0.5~1天，该项目今年特快业务收入将达到4000万元。 

　　当好“路长”，还要把“规定动作”做到位。“每天上班都要打开APP看一看，及时掌握生产现状。”邵阳市邮政分公司总经理、“路长”谭远说，保持时限稳定，就是要保证解决日常生产问题。谭远每天会通过中邮寄递管理APP查看“四张红图、四个指标、两组关键数”和时限指标预警内容，及时对预警指标进行督办。 

　　“‘路长制’能不能发挥出应有的治理效能，关键是看能不能真正当好这个‘路长’，解决好全环节、各层面知责、明责、担责问题。”湖南省分公司副总经理、“副总路长”刘俊峰告诉记者，迅速解决关键时限指标异常、关键生产单位异常和突发事件应急等问题是“路长们”的职责所在。 

　　想要压实责任，不让制度设计落空，必须配套考核机制。湖南省分公司围绕“路长制”重点管控指标，从收寄、分拣、运输、投递、客服协同、日常管理六个方面，按率、按件、按次三个指标维度细化考核标准，并将各市州“路长”和分管副总经理纳入考核。 

　　在“路长”们的努力下，湖南省分公司10月由省级“路长”管控的特快业务量前10位的特快重点提速线路中，6条与竞品差距进一步缩小，4条线路的时限超过竞品；业务量前10位的快包重点提速线路中，4条与竞品差距进一步缩小，6条线路的时限超过竞品。 

　　以“制”成治 

　　“路长制”作用的发挥，需要依靠“长”的影响力，但同时需要“制”的保障。目前，湖南省分公司在“路长制”的管控上已形成一套比较完善的“帮、教、逼、推”工作法。 

　　“帮”，建立“路长制”现场帮扶机制。“一旦出现重点指标落后，我们的指挥调度中心管控小组将进行现场专项帮扶。”湖南省分公司指挥调度中心干线运输管控组组长张锐告诉记者，今年以来，管控小组对长沙、邵阳、衡阳、常德、株洲、岳阳分公司等单位进行现场帮扶20余次。 

　　“教”，建立“路长制”空中课堂机制。负责万和电器仓配一体化项目的“路长”是娄底市邮政分公司总经理李文剑，他对空中课堂机制感触颇深。作为湖南省分公司新零售领域的省级“总对总”项目，该项目是尝试大件配送领域的一次探索。“我们作为源头项目部，在运营初期时限不稳、流程不畅，一度面临着下线的风险。后来通过空中课堂定期培训，从‘收、分、运、投’环节捋清了问题症结，目前运营进入正常轨道，项目特快收入预计达到500万元以上。”类似的情况还有很多，湖南邮政各单位在分析指标、提速时限、生产瓶颈等方面遇到的难题或困惑，5个关键管控组会通过微信、QQ或者腾讯会议的形式，不定期进行培训、指导、答疑解惑。今年以来，空中课堂开讲30余次。 

　　“逼”，建立“路长制”督办约谈机制。问题解决不到位、解决问题力度不够时，采取“请上来”的方式，集中约谈市（州）“路长”、分管副总经理等关键人员60多人次，督办约谈“三不放过”：问题不分析清楚不放过、措施不落实到位不放过、指标不提升不放过。同时，对突出问题机构和每日严重异常指标单位进行督导，累计下发调度指令201份，下发任务督办单435份，倒逼各环节管控“四个到人”。 

　　“推”，建立“路长制”比学赶超机制。9月以来，湖南省分公司推出“蜗牛榜”“快鹿榜”晒优亮丑，对时限四库主要指标低于全国平均水平和全省后3位的市（州）邮政进行通报、责成分析，对全省第1位的市（州）邮政进行表扬，在全省营造比学赶超的氛围。 

　　求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得。湖南省分公司深刻认识到，在实施“路长制”的“跑道”上，只有不断对标赶超，才能做到“求其上”。“‘帮、教’先行保障，‘逼、推’加力提效，推行‘路长制’要有‘跑赢全国’的姿态。”杜卫红在全省邮政生产经营指挥调度会上提出，下一步要继续坚定不移地贯彻落实集团公司的战略部署，对标竞品业务量和时限，强势推进优势线路营销、劣势线路时限达标，跑出时限“加速度”。