自从实行了投揽倒挂绩效考核办法，和平区民园营业部焕发出勃勃生机，员工们干劲十足。

　　“成功了！我们又谈成了一个电商大客户。自从实施了寄递业务改革，我背后是区分公司强大的营销团队，谈业务底气十足，竞争对手不服都不行！”7月8日，天津市北辰区邮政分公司寄递业务营销中心负责人王磊代表区分公司，参加了某跨省电商公司在杭州总部举办的寄递业务招标大会，并一举中标，现场签下了天津地区一年的寄递业务服务合同，他的兴奋之情溢于言表。 

　　自去年3月，天津市邮政分公司尝试在三个既具普遍性又特点迥异的区分公司试行三种寄递转型经营模式。作为试点单位的北辰、南开、和平区邮政分公司经历一年多的改革后，均在寄递业务量收、新增客户数、服务时限达标率等考核指标中，成绩突出，发展后劲十足。在示范引领作用的带动下，天津市邮政分公司持续推进寄递业务改革，不断满足城市寄递发展需求，形成了自己的业务发展特色，带动了全市寄递业务逐渐走出困境。截至今年上半年，寄递业务收入完成1.93亿元，完成利润超预算446万元，天津市分公司用实力赢得了市场，更赢得了客户的尊重。

　　试水三级营销体系运营

　　在刚刚结束的天津邮政半年工作会上，北辰区分公司寄递业务成绩单很是亮眼。截至今年上半年，该区分公司累计完成收入进度54%，增幅40%，各项业务指标均位列全市邮政前列。回忆改革之初，区分公司总经理陈卫东坦言：“起步艰难，但我们咬牙坚持下来了。今天看到这样的成绩，我们很欣慰！” 

　　北辰区作为天津市环城四区之一，区域面积不足500平方公里，却是电商、高科技研发、医药制造等市政府引进的各类新兴产业集散地，蕴含着巨大的寄递市场商机。然而，明显的区位优势并没能为区分公司带来寄递业务量的增加。2019年，官方统计数字显示，邮政寄递市场份额不足三成，市场体量与业务收入极不匹配。面对这样的反差，区分公司决心从自身找原因，从管理上寻找突破口。 

　　在全面摸底后，北辰区分公司领导班子发现制约业务发展的关键问题在于以支局为主体的营销体系存在很大弊端。一方面，受支局岗位编制限制，营销人员不足、团队力量薄弱。长期依赖关系营销，员工容易产生懒惰思想，忽视专业性培训学习，不能满足大客户的综合服务要求，导致客户流失。另一方面，邮速整合后，寄递专业承担着普遍服务和营销任务双重压力，旧的考核机制与实际工作不匹配，员工积极性不高，指标达成率低，严重影响企业形象。显而易见，以支局为市场营销主体的经营模式不再适应市场发展需求。 

　　“要改就得从根儿上改。”经过区分公司领导班子、寄递专业部、支局的多次研讨、论证，去年3月份，区分公司寄递业务改革方案正式出炉。方案提出了以“营业部为基础、专业部为主体、市场部综合营销为主导”的市场化三级营销体系，调整了体系内各主体责任单位的工作职责和任务指标，增加了与体系相匹配的考核内容和标准。在新的营销体系中，营业部承担了普遍服务职能，并利用投递机会收集有效客户信息，给予指标考核；专业部则成为市场经营主体，担负整个区分公司寄递业务收入、利润、资金和服务时限四大运营指标；市场部负责统筹协调各部门，利用邮政多渠道、多平台、多业务的优势，为各部门提供客户综合开发方案。新的营销体系彻底将支局从经营主体中剥离出来，其任务和工作内容由营业部、专业部、市场部分别承担，使得管理线条更加清晰、责任更加明确，最重要的是，三级营销体系形成了金字塔式的管理框架，畅通了自上而下提供专业化支撑、自下而上输送客户和市场信息的渠道，凸显邮政寄递业务的专业化优势，保证了改革运行的稳定性。 

　　为了增强团队力量，区分公司从支局营销人员中挑选业务能力强、市场开发经验丰富的员工充实到专职营销团队中。相配套的考核办法让团队成员及时分享到企业发展的红利，公平、合理的考核制度，风清气正的工作氛围，使得一批优秀的营销人才脱颖而出。营销中心专职营销员凌凤举便是最早一批尝到改革甜头的员工之一，从2019年月均收入3500元，到2020年月均收入1.3万元，今年，他又连续几个月个人营销业绩遥遥领先。取得这样的成绩，他说，是改革给了他激情，是考核政策激发了他的干劲，“我从来没想过一个揽收员也能月收入过万，现在脑子里都是怎么再开发几个大客户的想法。我觉得现在不只是为企业干，也是为自己干”！ 

　　寄递改革的实施，进一步捋顺了管理层级的脉络，更让隐藏在粗放型管理下的诸多隐患浮出水面。在推进过程中，区分公司发现客户管理过于粗放的问题，并对现有的56个快递包裹客户逐一进行了考察，最终保留下33个优质客户，放弃23个规模型客户，极大地压降了客户维护成本。为深挖客户潜力，区分公司还将年收入规模在200万元以上的项目类客户，划归区分公司市场部统一维护，为客户提供团队派驻、主动客服等服务。专业化的客户管理得到了电商客户发网天津供应链管理公司的高度认可，业务量也由合作初期的月交寄量百余件，增至2020年寄递收入达到387.6万元。值得一提的是，该客户今年上半年发寄业务342.5万元，几乎达到去年全年水平。从2019年与邮政合作以来，该客户经历了区分公司的寄递改革，切身体会到了邮政在服务上的可喜变化，提起与邮政合作，发网公司华北地区总经理王刚说：“我看重的是邮政品牌信誉，看重的是北辰邮局提供的无缝对接服务。特别是疫情期间，当所有的快递公司都停运了，只有邮政还在为我们发件，这让我十分感动。邮政是我们值得信任的合作伙伴。” 

　　三级管理模式把优质客户资源牢牢地把握在了企业手中。在客户体验度、满意度不断攀升的同时，北辰区分公司收获了骄人业绩。2020年，市场占有率一跃至63%。今年，该区分公司新增超百万元客户就有十几户之多。

　　发力营揽体制创新

　　位于天津市老城区中心的南开区分公司，由于地域特点、市场氛围、客户类型的差异，寄递业务发展有着另一番景象。 

　　南开区曾是天津大学、南开大学、天津医科大学等众多高等院校的所在地，也被天津百姓称为“学府区”，文化底蕴深厚、新技术产业活跃。南开区分公司在启动寄递业务改革前充分考虑到老城区的特点，调研了区内12条街道8个投递部的作业情况，多方搜集客户对邮政寄递服务的评价，发现营业部在运营中普遍存在职责不清、综合能力不强、客户体验度不高的问题。因此，决定把改革的重心放在对营揽体制机制的创新上，启动营业部营揽平台销售化转型工作，并将提升普服质量、压降运营成本、提高运行质效，作为改革的关键点。经过多方考量，该区分公司决定将南开区华苑营业部作为改革试点，之后逐个推进，最终实现销售化转型全覆盖。 

　　作为改革先行单位的带头人，华苑营业部负责人安有利感到了前所未有的压力，但同时也意识到只有改革才是业务扭负、营业部走出困局的唯一出路，便下定决心完成好这一艰巨任务。他和团队成员认真分析了自身优势与不足，大家在集思广益中不断碰撞出新思路、新办法，最终决定从两方面着手推进改革。一是从管理入手，科学、合理整合资源，实现降本；一是瞄准界内中小微企业，努力开发现费、标快两大高效业务，实现增效。 

　　思路明确后，营业部首先向区分公司建议，将相距不足一公里、服务半径部分重叠的王顶堤投递部与华苑投递部合并管理，避免争抢客户、降低资费的现象发生。很快，区分公司在南开区华苑产业园内租下一处500平方米的作业场地，两投递部合并迁入新址后，作业面积由之前的425平方米增加到了500平方米。场地扩大了，而年租金却节省了11万元。营业部建在园区内，也为集中开发产业园商厦、写字楼、校园、大型社区等核心商圈客户提供了便利。 

　　随后，营业部按照合并后的服务区域，重新规划揽投道段，去掉投递服务重叠部分里程，省出2部用邮机动车。迁址运营一段时间后，便有营揽人员反映，园区内客户相对集中，日常开发、走访使用邮运车辆实在浪费。为此，营业部出台了灵活的用车制度，鼓励大家自带车辆，并给予一定的补助，员工可根据实际情况，灵活选择公共交通工具、私家车和邮政用车出行，不仅提高了工作效率，而且两项用车费用共为企业一年节约成本近6万元。 

　　人力成本始终都是华苑营业部成本的主要支出项目。营业部大胆尝试，在保证普遍服务质量的前提下，将原20名承揽人员统一转为外包用工，取消承揽人员“底薪+保险”的固定工资福利，执行按量计酬的考核办法。去年，南开区分公司采取统谈方式与外包公司合作，进一步压降了营业部整体外包费用。2020年全年营业部劳产率达到11.48万元/人，超全市邮政平均水平1.41万元。 

　　一系列降本举措成效显著，然而增效才是改革发展的最终目的。为鼓励员工勇敢走出“舒适区”、走入市场参与经营，区分公司及时出台薪酬包干办法，将内勤分拣岗位台席由原来的7个专项业务台席，调整为3个综合台席，3名内勤人员主动转岗到外勤。营业部还加大了营揽奖励力度，推出了岗位薪酬包干等级制度，员工按照个人业绩情况自主选择薪酬等级，并承担与等级相匹配的营揽任务和考核标准，激励员工多开发业务。在试运行一段时间后，去年四季度，营业部寄递业务收入同比增幅101%。今年上半年，现费业务月均收入超万元。 

　　新的考核机制调动了员工的积极性，业务频频开单，但随着业务量的增长，员工的工作强度和收入压力几乎达到了饱和状态，服务质量不容忽视。为了解决这一矛盾，区分公司动态调整了普邮、投递、揽收三大业务网络服务功能，由营业部统筹调度，随时监控网络运行整体情况，及时应对突发状况，保证了三个网络互为补充、高效运转。为了保证普遍服务质量，营业部尝试在居民区集中的区域与电商网站合作，在物业、小区商超、包裹柜建设代投点位。营业部还在界内的邮政网点增设代收代投台席，通过多种渠道缓解投递压力，让员工有足够的精力将工作中心向营揽倾斜。利好的薪酬办法、良好的工作氛围、顺畅的管理流程让员工从被动的“要我干”变为了“我要干”，积极的工作态度直接反映在了个人收益上。今年一季度，营业部人均月收入上涨300余元，外勤人员人均月收入上涨超500元。

　　改变投揽业绩考核办法

　　零外包用工、无仓配客户，使得有着鲜明的传统邮政投递部特质的和平区民园营业部，注定要在寄递业务改革中另辟蹊径，走出一条不寻常之路。 

　　2010年以前，和平区是天津市的金融中心、商业中心和旅游中心。同时，由于是市政府所在地，也是天津的政治中心。和平区民园营业部承担着天津市政府部门、市公检法机关、金融总部的日常投递任务，这就要求投递员全部采用正式工，人工成本高；工作重心就是保证普遍服务质量，但创收意识不强。 

　　2010年3月15日，随着天津市人民政府搬离和平区，政治中心职能撤销，加之电商市场蓬勃兴起，区分公司要求营业部不仅要承担业务量逐年增长的投递压力，还得担负企业经营指标。一方面是揽收能力不足，拿不到业务奖励；另一方面是投递量增大，投递奖励越来越少，双重压力让营业部员工逐渐丧失了工作积极性。新入职、高素质的员工不愿意来，营业部员工呈现老龄化趋势。 

　　发展是解决一切问题的基础和关键，和平区分公司打算借此次寄递改革之机，彻底改变民园营业部传统运营模式，扭转危局。“办法总比困难多，只要寄递改革是有利于企业、有利于职工的事，再难也要做下去，这就是现阶段，天津邮政人的责任担当。”和平区分公司总经理徐世勇在领导班子碰头会上的一席话铿锵有力，震撼着每一位中层领导和业务骨干的心。 

　　从问题入手，摸清事实，在全面了解了民园营业部的人员状况、思想动态、工作短板后，区分公司客观承认了实施寄递改革的困难，而同时发现，该营业部各项普服考核成绩一直以来都位列全市邮政第一，业务基础扎实，员工专业素养较高，特别是员工对企业有着深厚感情。所以，只要导向正确、思路明确、方法得当，寄递业务改革大有希望。 

　　总结利弊之后，和平区分公司启动了寄递业务改革。在试运行过程中又多次调整完善改革实施细则，今年2月份，结合试运行情况推出了投、揽倒挂的业绩考核办法。新办法结合民园揽投道段情况，科学核算人均日投递量和揽收量，对于个人投递量超出核算量、而揽收量低于核算量的部分，将按照新考核规定，分档次降低投递奖励单价。这就迫使揽投员不能只投不揽，必须将工作重心向客户营销转移。此外，新办法也让一批有营揽能力、改革魄力的员工的收入率先增长。 

　　“开始很不适应，我觉得怎么干得越多、拿得越少呢？可到后来，看到人家每天十几件地往回带邮件，一个月下来光营销奖励就2000多元，还真是挺羡慕。现在，我也有了自己的客户，看来，开发客户也没有想象的那么难。”投递员出身的刘忠浩，用业绩证明了自己的成长。慢慢地，往回带件的投递员多了起来，仅今年上半年，营业部就新增客户18户，揽收业绩位列前茅的员工月工资收入均在7000元以上。 

　　高效业务的增长保证了业务利润，但同时也考验着整个区分公司的内部应急能力和业务支撑能力。每天下午四点以后便是民园营业部最忙的时候，揽投员纷纷回局，客户邮件需要集中处理，单靠揽投员自己根本无法完成。为了保证后台支撑，营业部成立了投递部营销小组，集中处理小规模客户的邮件收寄。对于日均处理量在百件以上的客户，则由揽投员直接交由区分公司专业部派车揽收、集中处理，保证邮件收得进、发得出。良好的服务赢得了客户的口碑，营业部揽收量逐月递增。 

　　主业要主，主业要强。天津邮政深刻领悟集团公司对寄递业务这一邮政主业发展的指示精神，通过精耕市场、深挖客户，不断在实践中求发展，在奋进中谋生存，逐渐在津沽大地的寄递市场上拓出了一片属于自己的广阔天地。